BOS+ en Djapo zijn twee organisaties met een verschillende missie, maar met een gedeelde overtuiging: wie in tijden van schaarste en onzekerheid wil blijven bijdragen aan een duurzame wereld, heeft een scherp strategisch instrument nodig. Ze werkten allebei aan een organisatiebrede Theory of Change en wisselden tijdens het proces uit. Hieronder lees je enkele inzichten uit dit proces tijdens een interview met Laure De Vroey (BOS+) en Lien De Rieck (Djapo).
BOS+ en Djapo besloten, ter voorbereiding van hun nieuwe meerjarenprogramma’s maar ook middenin een periode van krimpende budgetten en toenemende onzekerheid, om te vertragen en grondig na te denken over wat ze doen en waarom.
Het resultaat is een organisatiebrede Theory of Change die duidelijk maakt hoe hun dagelijkse acties bijdragen aan de grote verandering waar ze voor staan.
Wat is een Theory of Change (ToC) precies? Lien omschrijft het als de missing link tussen wat een organisatie dagelijks doet en de grote, soms bijna onbereikbaar lijkende ambitie waarvoor ze staat. “We maken lesmaterialen, we begeleiden scholen. En aan de andere kant staat die grote ambitie: kinderen en jongeren in staat stellen om de wereld zelf vorm te geven. Maar wat gebeurt er daartussen? Welke strategieën liggen daar? Hoe denken we dat verandering gaat optreden?” De ToC legt die verbinding bloot en nodigt uit om er bewust over na te denken.
Bij BOS+ was de ambitie om een instrument te hebben dat richting geeft aan de hele organisatie, een soort strategisch kompas waarop je kunt terugvallen. “Het is een instrument waarmee we keuzes kunnen afstemmen binnen de organisatie – wat doen we wel en wat niet? -, maar ook waarmee we onszelf kunnen presenteren naar buiten toe,” legt Laure uit. En dat moest niet alleen gelden voor het DGD-programma, maar voor de hele organisatie, met een werking in en rond tropisch én Vlaams bos.
Beide organisaties startten hun proces vanuit een brede ecosysteemanalyse: welke actoren hebben invloed op de ambitie, hoe staan zij in relatie tot elkaar, en hoe kan verandering optreden? Dat bracht veel in kaart. Bij Djapo kwamen bijvoorbeeld gezinnen en influencers als invloedrijke factoren naar boven, maar tegelijk ook als actoren waarop de organisatie nauwelijks rechtstreeks invloed kan hebben. “Dat was een hele moeilijke,” geeft Lien toe. De oplossing? Gebruik maken van de sterkte van Djapo: hun brede netwerk, en inzetten op samenwerking met partners die dat brede bereik wél hebben, en dat strategisch verankeren als één van de veranderwegen. “Alert zijn voor windows of opportunities,” noemt ze het.
Het proces dwong beide organisaties tot iets ongemakkelijks maar noodzakelijk: kiezen. En keuzes maken betekent ook dingen niet meer doen. “We werken allebei in een heel veranderlijke context,” zegt Laure. “En net daarom is het des te belangrijk om heel goed te weten dat wat je doet ook echt toewerkt naar je ambitie.” Dat is spannend, zeker als de financiering onzeker is. “Je hebt ook het gevoel van: moeten we niet net meer opties openhouden?”
De manier waarop BOS+ daarmee omging, was zoeken naar wat de fundamenten zijn van de strategie, wat écht onaanraakbaar is, en tegelijk voldoende pragmatisch blijven om flexibel te kunnen reageren op wat de context brengt.
Beide trajecten werden participatief aangepakt: niet alleen een kerngroep die nadenkt, maar ook bredere sessies met het team, het bestuur en de algemene vergadering. En dat werkte. Laure beschrijft hoe mensen in die sessies zichzelf begonnen te positioneren in het schema, hun eigen bijdrage daarin zichtbaar zagen worden, en kansen ontdekten voor het versterken van hun eigen impact. Een participatief proces creëert niet alleen draagvlak, zo bleek, maar geeft ook energie en inspiratie.
Maar wat werd het dan concreet? Beide organisaties werkten een eigen theorie uit, vertrekkend vanuit hun specifieke missie, visie, waarden en context.
Ondanks de verschillende thematiek, vertoont de structuur van de veranderingstheorieën van Djapo en BOS+ veel parallellen. Zo werken ze allebei met meerdere veranderwegen en erkennen ze beiden het belang van een bredere ondersteunende omgeving die hun directe werking mogelijk maakt en versterkt. En allebei worstelen ze met hetzelfde fundamentele spanningsveld: hoe blijf je strategisch scherp als de context onder je voeten blijft schuiven? De ToC fungeert hierbij als een sterk intern kompas. Doordat de verwachte veranderingen concreet omschreven zijn, kun je opvolgen of ze effectief optreden. Gebeurt dat niet, dan weet je waar je moet bijsturen. Het kan zijn dat de context zo een grote schokken ondergaat, dat je assumptie over verandering niet meer klopt.
De uitwisseling tussen BOS+ en Djapo smaakt naar meer. Want wat als meer organisaties hun Theory of Change naast die van anderen legden? Niet om te vergelijken of te beoordelen, maar om te zien waar de lijnen samenkomen, waar de gaten zitten, wie bondgenoten zijn en wie complementair werkt. “Ik vind zo een uitwisseling heel inspirerend en heel leerrijk,” zegt Lien. Laure vult aan: “Het nodigt uit om in interactie te komen. En dan zou het echt interessant worden als je kunt zien: waar haken die nu in elkaar?”
Een veranderingstheorie is niet alleen een intern kompas. Ze is ook een uitnodiging aan de sector om samen te kijken wie wat doet, wie wat kan, en waar de echte samenwerking nog kan groeien. Wat dacht je van een speeddate met ToC’s?
Maar de diepste kracht van een veranderingstheorie reikt verder dan strategie of sectoroverleg. Ze raakt aan iets menselijks. In een tijd van crisissen kan het eigen werk al snel nietig voelen. Wat betekent één lesmateriaal, één begeleid schoolproject, één geplante boom of één campagne tegenover de schaal van de uitdagingen?
Laure formuleert het antwoord helder:
Het is een manier om kleine acties te gaan waarderen, en te gaan erkennen voor wat ze betekenen in een groter geheel. Elke actie zet een volgende in gang.
Algemeen directeur BOS+
Een veranderingstheorie maakt precies dat zichtbaar. Ze geeft elk klein radartje een plek in een groter verhaal, en dat is, zeker nu, des te belangrijk.
Laure sluit af met een boodschap die tegelijk eerlijk en hoopvol is: “Het loont echt om te investeren in die strategische oefening, ook al moet je heel realistisch zijn dat de context dingen weer helemaal kan beïnvloeden. Dit gaat niet de laatste schok zijn in de volgende tien jaar. Maar net daarom is het zo belangrijk om dit niet als iets statisch te zien, maar als iets dat mee kan bewegen.”
Voor BOS+ en Djapo is de veranderingstheorie geen eindpunt. Het is het begin van een proces van opvolgen, leren en bijsturen.
In onze visie rond Leave No One Behind (LNOB) verkennen we vijf soorten drempels die ervoor zorgen dat niet alle leerlingen gelijke kansen krijgen. Door deze drempels te begrijpen, kunnen we werken aan onderwijs waarin iedereen ruimte krijgt om te leren en te groeien.
Een schooljaar lang werkten Liberiaanse en Belgische jongeren aan acties rond maatschappelijke uitdagingen in hun eigen omgeving. Benieuwd wat ze gedaan hebben? Ze delen tijdens dit online toonmoment hun acties en inzichten.